Undervurder ikke den "arbejdende køber"

Der er mange købere i markedet. Aviserne skriver oftest om de "strategiske købere" - altså virksomheder der køber andre virksomheder. Disse udgør naturligvis også langt størstedelen af de købere der ender med at gennemføre opkøb.

Men der er også andre købergrupper - en af disse er de "arbejdende købere". Med fare for at kønsdiskriminere kan vi hos Faqtum tegne et ret præcist billede af denne køber:

Vi møder en pæn og veluddannet mand i midten/slutningen af 40'erne. Han er leder på højt niveau i en større dansk eller international virksomhed. Børnene er ved at være i en alder hvor der er mere fritid. Marathonløbet, Ironman konkurrencen eller deltagelsen i "La Marmotte" er vel gennemført. Hustruen har godt gang i sin egen karriere og der er lidt guld på kistebunden.

For denne type køber er drømmen om egen virksomhed stor. At få foden under eget bord er det næste store mål og der investeres gerne penge og 20 år i at udvikle den helt rigtige virksomhed.

Første skridt på denne rejse er at finde det rette match mellem køber og virksomhed. Køber vil oftest fokusere på handelsvirksomheder eller måske fremstillingsvirksomheder der har eget produktsortiment. Det er i denne type virksomheder køber bedst vil kunne bruge sine erfaringer som leder og sit handelstalent som købmand. Virksomheder hvor den nuværende ejer er specialist vil ofte fravælges i første omgang.

Næste skridt er at finansiere et køb af den rette virksomhed. Der vil oftest være tale om en "fuld overtagelse" og et "clean cut" idet den "arbejdende køber" skal overtage den rolle, og tilhørende gage, som den nuværende ejer har. Vores erfaring er, at den arbejdende køber, ved hjælp ef egne midler, netværk, Vækstfonden og en god bankforbindelse, kan få finansieret selv ret store transaktioner. I enkelte tilfælde er det en mindre grad af sælgerfinansiering der får regnestykket til at gå op.

Vi tager den "arbejdende køber" meget seriøst og har de seneste år haft fornøjelsen af, at arbejde sammen med seriøse "arbejdende købere" i flere omgange. Det betyder, at vi både har deltaget i opkøb sammen med "arbejdende købere" samt solgt virksomheder til samme købergruppe.

Nej, din virksomhed er ikke DKK 50 millioner værd!

Jeg har verdens bedste job! Måske ikke altid og hele tiden - men ret tit. Særligt den del hvor jeg drikker kaffe med virksomhedsejere i alle egne af Danmark. Jeg elsker at høre om virksomhedernes historie, hvordan en modig og driftig iværksætter/entreprenør har skabt et produkt, et brand, en omsætning og en arbejdsplads for både sig selv og mange medarbejdere.

Når jeg kommer til kaffe er det oftest fordi virksomheden skal klargøres til et ejerskifte. Bevares, jeg drikker da også kaffe med en del købere - men oftest er det altså sælgere jeg mødes med. Virksomhedsejere der er nået til det punkt hvor virksomheden skal sælges. Det kan være en del af en større plan, det kan være tvungent, det kan være alderen, helbredet eller aftalen med ægtefællen...

Det er altid nogle gode møder. Jeg får kendskab til endnu en spændende virksomhed og dens historie. Ejeren får nogle klare og ærlige svar på hvad der kan lade sig gøre, hvordan en salgsproces håndteres, om virksomheden reelt kan sælges, hvor de mest sandsynlige købere skal findes, hvad der kan øge sandsynligheden for et salg, hvad det er der afgør virksomhedens værdi og endelig en indikation af den forventede salgspris og sammensætningen af denne.

Min oplevelse er at virksomhedsejere oftest er realistiske omkring et salg af virksomheden. Men naturligvis er der tilfælde hvor en virksomhedsejer bliver positivt overrasket eller svært skuffet. I begge tilfælde er det desværre ofte grundet misinformation fra andre rådgivere. Måske en virksomhedsmægler der virkelig har ønsket sig et salgsmandat, måske en revisor der ikke har lyst til at miste en klient eller måske bare en rådgiver der ikke har den fornødne erfaring med køb og salg af virksomheder....

Min erfaring er at du som rådgiver kommer rigtig langt med at sige sandheden. Ingen af os er naturligvis forpligtet over evne eller erfaring og ingen af os har en krystalkugle. Men der er et absolut minimum af viden der bør være til stede når man betros forvaltningen af en virksomhedsejers "barn" og pension. Den viden er helt sikkert ikke til stede hos en af landets største virksomhedsbørser hvorfra teksten på billedet er hentet. Det er bare ikke godt nok!

 

Hvad skal vi bruge bankerne til?

Fredag den 21. oktober 2016 kunne Børsens læsere konstatere hvad de fleste virksomhedsejere har vidst længe. Det kommer nu til at koste renter at have penge stående i banken. Det har længe kostet "minusrente" at have indeståender på mere end MDKK 1-2 i de største danske banker. Nu melder Jyske Bank ud, at deres erhvervskunder skal betale minusrente af alt indestående i banken.

Det er ikke kun i DR's dramaserie "Bedrag II" at de traditionelle banker er på hælene. Lånemarkedet er i dag langt mere end den klassiske bank og udviklingen bevæger sig hastigt i en retning hvor de store bankers klassiske erhvervsmarked udfases.

Bankerne i den nuværende form er ved at udspille sig selv helt og aldeles. Et helt nyt lånemarked har længe været undervejs og udviklingen tager mere og mere fart. Vi forstår naturligvis bankernes behov for et rimeligt rentespænd, en afdækning af risiko og at de krav der stilles til kapitaldækning er blevet vanskeliggjort med de strammere regler på både nationalt og europæisk plan. Men når bankerne stadig går med livrem og seler og koncentrerer sig om at låne penge til de erhvervskunder der ikke har behovet - og dermed tilbydes lave renter - så sker der en unødig vanskeliggørelse for investorer, såvel private som industrielle der har et finansieringsbehov til sunde og udviklende initiativer.

Vi deltager ofte i møder med danske banker i forbindelse med finansiering af en konkret transaktion. Også her oplever vi skræmmende ofte en så restriktiv, firkantet og fastlåst kreditpolitik, at det er lettere og mere attraktivt for køber at vælge en alternativ finansieringsform. Når vi bistår en køber i banken er vi absolut realistiske i vores forventninger. 

Med mere end 20 års erfaring fra den danske bankverden ved jeg præcis hvad der burde kunne lade sig gøre og hvilke muligheder den rette bank-medarbejder burde have. Alligevel går jeg ofte målløs og med uforrettet sag fra et møde med banken.

Til bankernes forsvar skal nævnes, at vi ser tegn på opblødning og at dygtige erhvervsrådgivere ind imellem får håndbåret sager igennem systemet. Men det er desværre lige præcis en kreativ, kompetent og modig medarbejder der skal til for at styre uden om de restriktive og firkantede kreditpolitikker.

Hvad skal vi så forvente og hvad skal vi bruge bankerne til? Bankerne er i gang med en nødvendig transformation og vi vil se de store banker - en efter en - komme på markedet med nye tilbud til erhvervslivet på helt nye vilkår. Spørgsmålet er bare om det sker tidsnok eller om de spirende og markant mere innovative lånemarkeder overhaler indenom.

Som virksomhedsmæglere hilser vi udviklingen velkommen. Faqtum M&A rådgiver virksomhedsejere i processen med at købe eller sælge virksomheder. At investere penge i vækst og mere omsætning bliver mere og mere interessant for virksomhederne. Markant mere interessant end at have penge stående til minusrente i banken.

Gratis seminar om køb og salg af virksomhed

De seneste år har vi haft fulde huse på alle seminarer og mødt flere hundrede virksomhedsejere. I efteråret 2016 gennemfører vi yderligere to åbne seminarer.

Køb og salg af virksomhed, vurdering, optimering og salgsmodning

På dette tretimers seminar gennemgår vi processen ved et køb eller et salg af en virksomhed. Vi gennemgår nogle af de seneste virksomhedshandler således vi taler om konkrete cases og reelle tal.

Du får også indsigt i hvorledes en virksomhedsvurdering skabes og hvilke faktorer der skaber en virksomheds værdi. Vi gennemgår de mest anvendte modeller der anvendes ved vurdering af SMB virksomheder i Danmark.

Du får input til hvorledes værdien af virksomheden kan øges, hvorledes virksomheden gøres klar til salg samt hvorledes du øger chancen for at kunne sælge virksomheden til den rette pris.

På seminaret gennemgås flere aktuelle cases og der vil være rigelig tid til spørgsmål og individuel bearbejdning.

På seminaret vil en af vores advokat partnere ydermere gennemgå "alt det med småt" - en gennemgang af det juridiske forløb i en virksomhedshandel.

Seminaret henvender sig til ejere, ejerledere, topledelse samt bestyrelse og rådgivere. 

Næste seminar datoer:

  • Tirsdag den 20. september 2016 fra 09.00-12.00 (Aarhus - Comwell Hotel)
  • Torsdag den 22. september 2016 fra 09.00-12.00 (Hørsholm - Søhuset)

Seminaret er gratis - udeblivelse uden afbud faktureres til kr. 600.

Tilmeld dig ved kontakt til Faqtum på 69 91 85 30 eller via mail til Annika på aoj@faqtumma.dk.

Dine aktiver er både mindre og mere værd end hvad du tror

Vi har ofte diskussionen med sælgere om hvad aktiverne reelt er værd. Det kan være alt fra et mødebord, et håndværktøj til en stor fem-akset CNC maskine. Det er næsten en regel, at sælger mener aktiverne repræsenterer en større værdi end hvad de er afskrevet og bogført til. Det er også oftest korrekt - men på en anden måde end hvad sælger havde forestillet sig. 

Oftest når du sælger en virksomhed er der tale om et salg af et selskab. Alternativt et salg af aktiver, aktiviteter og goodwill. I prissætningen vil der oftest være tale om en en vurdering både af aktiverne samt en vurdering af værdien af den fremtidige udvikling.

Det er vigtigt at man som sælger kan anskue prissætningen på en måde hvor der er tale om et salg af en maskine, men hvor prisen fastsættes efter hvad maskinen kan producere. Det betyder med andre ord, at du som sælger må acceptere en lavere pris på aktiverne end både hvad du selv har betalt samt hvad aktiverne isoleret set kan sælges for. Når det alligevel ender lykkeligt - så er det fordi du får betaling for den indtjening "maskinen" kan generere til den nye ejer.

Når denne beregning laves er der tre store knapper vi kan skrue på - prisen på aktiverne er som regel ikke en af dem. Istedet handler det naturligvis om hvilken omsætning og indtjening der budgetteres med i fremtiden, det handler om i hvor lang en fremtidig periode køber skal betale dig for indtjeningen samt endelig hvilken forrentning man som køber kan forlange. Der er naturligvis en del mellemregninger - men sjældent en reel regulering af hvad aktiverne er værd.

Faqtum har siden 2008 vurderet mere end 6.000 danske virksomheder. Vi ved både hvad din virksomhed er værd samt hvad den sælges for. Kontakt os hvis også du selv vil vide det.

Bestyrelsesarbejde er ingen vennetjeneste

Faqtum M&A har bedt virksomhedsrådgiver Sven Wolff-Jacobsen, KarriereGruppen om at beskrive hvorfor ingen bestyrelse er bedre end en tante-/vennebestyrelse.

Hver tredje bestyrelse i små og mellemstore virksomheder (SMV) har en ren vennebestyrelse – og det er der i sig selv intet forkert ved – men giver det værdi for virksomheden – og er det formålstjenligt med alle de udfordringer, som virksomheder oplever i vor tid?

Selskabsloven - der trådte i kraft i 2010 – som afløser for aktie- og anparts- selskabsloven, indførte nye muligheder for at organisere ledelsen i et selskab med:

Den traditionelle ledelsesmodel i A/S-selskaber med bestyrelse og direktion, hvor bestyrelsen varetager den overordnede og strategiske ledelse af selskabet, og direktionen varetager den daglige ledelse.

Den nye ledelsesmodel i A/S-selskaber med tilsynsråd og direktion, hvor tilsynsrådet alene varetager den kontrollerende rolle, og direktionen varetager den daglige ledelse og udvikling af selskabet. Dette i høj grad inspireret af EU.

Den enkle ledelsesmodel i ApS-selskaber med valg af direktion (typisk 1 direktør), der varetager såvel den overordnede som den daglige ledelses rolle. Det er dog fortsat muligt at vælge en bestyrelse i et ApS-selskab, men det er ikke obligatorisk.

Selskabsloven sætter altså rammerne for valg af ledelsesmodel – og virksomhederne beslutter selv hvilke kompetencer, der skal til for at udfylde ledelsens opgaver og ansvaret for et løfte ledelsesopgaven i selskabet. Dog har Selskabsloven præciseret,

"at bestyrelsen skal varetage den overordnede strategiske ledelse samt vælge og udstikke retningslinjerne for direktionen". 

Det er en nyskabelse og præcisering af bestyrelsens rolle i forhold til tidligere, hvor der især var fokus og krav om at sikre en forsvarlig organisation og påse at bogføring, årsrapport, risikostyring og kapitalberedskab var forsvarligt. Selskabsloven ”signalerer” derved, at bestyrelsen skal fungere med en strategisk og initiativsættende dagsorden – hvilket forudsætter professionalisme og kompetencer hos alle bestyrelsens medlemmer til at udvikle og drive virksomheden – og det er næppe nogen vennetjeneste.

Bestyrelsens rolle

I de seneste år har der været meget fokus på bestyrelsens rolle og ansvar. Efter Nørby-udvalgets rapporter om ”Corporate Governance” for år tilbage, hvor især børsnoterede virksomheders bestyrelser fik en række anbefalinger om bedre bestyrelsesarbejde, er der sket en betydelig udvikling og opkvalificering i mange mindre og mellemstore virksomheders bestyrelser.

Den såkaldte ”nedsivningseffekt” af disse anbefalinger til de mindre og mellemstore virksomheder har dels medvirket til øget klarhed om det 2-delte ledelsesansvar og bedre brug af bestyrelsen som værdiskaber til gavn for virksomheden. Men der er plads til forbedringer – og det sker ikke som en vennetjenester.

Bestyrelsens udfordring nr. 1

Et af bestyrelsens vigtigste ansvarsområder er at sørge for, at virksomheden har den rette daglige ledelse. Bestyrelsen skal have kompetence og mod til at se kritisk på direktionen og turde gøre noget ved det, hvis direktionen ikke har levet op til forventningerne og målene over en given tid. Bestyrelsen skal evne at træde i karakter.

Hvis der er tale om en ejerledet virksomhed, er udfordringen for bestyrelsen endnu større, for ejerlederen har jo til enhver tid mulighed for og ret til at skifte bestyrelsen ud – også derfor er det vigtigt, at bestyrelsen ikke består af gode venner og andre velmenende støtter til ejeren. Bestyrelsen bør have en høj grad af uafhængighed for at fungere optimalt – og give ejeren og virksomheden den optimale støtte.

Bestyrelsens udfordring nr. 2

Et lige så vigtigt ansvarsområde er at sikre virksomhedens fremadrettede strategi, udvikling og i nogen tilfælde overlevelse. Det forudsætter kompetencer at vurdere virksomheden i ”helikopterperspektiv” og bidrage med solid erfaring og viden inden for mange forretningsområder, f.eks.inden for produktion, markedsføring, salg, økonomi, finansiering, IT og ledelse. En kompetent bestyrelse er sin rolle bevidst ved at skelne mellem overordnet ledelse (= strategi og forretningsudvikling) og daglig ledelse og operativ drift, og bevidst om at prioritere tid til den fremadrettede udvikling – gerne ved regelmæssige strategimøder.

Og en værdiskabende bestyrelse er sin rolle bevidst ved at skaffe det nødvendige beslutningsgrundlag i form af analyser mv. og træffe de nødvendige til og fravalg for at drive virksomheden bedst.

Bestyrelsens udfordring nr. 3

Det er en klassisk faldgrube for nogle bestyrelser at bruge bestyrelsesmøderne til at drøfte daglig drift og aktuelle problemstillinger om kunder, leverandører og personale mv. Meget forståeligt; fordi det er konkret og ofte akut – men misforstået, fordi det ikke er bestyrelsens opgave og ej heller ansvar at behandle og bruge tid på emner, som suverænt skal varetages af direktionen og ledergruppen i virksomheden. 

For at forebygge den situation – er god planlægning nøglen til bedre bestyrelsesarbejde. Indfør f.eks. årets gang i bestyrelsen ved brug af Årshjulet, hvor hvert kvartal har fokus på særlige emner. Vær konsekvent med udsendelse af dagsorden i god tid, referattagning, dokumentation, opfølgning af beslutninger og mødeledelse.

Bestyrelsens udfordring nr. 4

Den langvarige økonomiske ustabilitet kombineret med flere virksomhedsskandaler skærper markedets og myndighedernes krav til virksomhedernes indsigt, adfærd og kompetencer – og ikke mindst til bestyrelsens ansvar. Det er bestyrelsen, der har ansvaret for virksomheden. Og det betyder, at alle følsomme områder i virksomheden – om økonomi, finansiering, låntagning, investeringer, risici, forsikringsforhold og meget, meget mere skal være bestyrelsen bekendt, for det er bestyrelsen, der har det kontrollerende ansvar for virksomheden, og det er ikke altid, at tillid er nok. Bestyrelsen skal derfor både kunne agere som ”vagthund” om alle større dispositioner i virksomheden og samtidig som ”støttepædagog” for direktionen, såfremt der er vigtige forhold, som direktionen ikke har bemærket i og uden for virksomheden.

Bestyrelsens udfordring nr. 5

Bestyrelser har en tendens til at fungere statisk – og sjældent dynamisk – når det drejer sig om bestyrelsens indre anliggender. Bestyrelsen skal også kunne rette et kritisk blik direkte mod sig selv og overveje om bestyrelsen har de rette kompetencer og den rette sammensætning.

I årtier har mange bestyrelsesmedlemmer opfattet opgaven som et hverv man blev udvalgt til, som en æressag. De tider er længst forbi – og i dag bør bestyrelsesmedlemmer snarere opfatte deres bestyrelsesopgave som et job. Derfor skal det være naturligt at spørge sig selv, om man bidrager godt nok og om man har tilstrækkelig tid til bestyrelsesopgaven – før andre spørger om det samme.

Men alt er i bevægelse – også virksomhedens behov for ledelseskompetencer på bestyrelsesniveau. Det er derfor mindst lige så vigtigt, at virksomheden forholder sig til om bestyrelsens sammensætning svarer til virksomhedens aktuelle behov til kompetencer, i forhold til den situation, som virksomheden befinder sig i - eller i forhold til ejerskifte/generationsskifte.

Et råd – som svar på de 5 udfordringer er:

Ansæt en god bestyrelse med medlemmer udefra, som ikke er den del af virksomhedens netværk eller vennekreds, som kan levere sparring og ledelseskraft på et professionelt niveau af værdi for virksomheden. Det vil sige, at medlemmerne er valgt ind i bestyrelsen, fordi de besidder faglig viden og forretningsmæssig erfaring som virksomheden har brug for. Et kompetent bestyrelsesmedlem er altså ikke det samme som en god ven.

Din nuværende bestyrelse har måske også brug for et ”serviceeftersyn”, og hvis virksomhedens situation ændres, kan det være relevant at evaluere bestyrelsens rolle og indsats – og det ansvar byder man ikke sine venner.

Den bogførte værdi af dine aktiver er ofte retvisende!

En køber af en virksomhed køber primært den fremtidige omsætning og indtjening. Maskiner og varelager indgår til den værdi de er afskrevet til. Det kan både købere og sælgere synes er urimeligt.

Vi har prøvet at skrive lidt om hvorfor du skal fokusere mere på omsætning og indtjening frem for om en 5 år gammel gaffeltruck bliver solgt for dyrt eller for billigt. Vi kommer også til at berøre hvorledes en ejendom både kan lette og besværliggøre en virksomhedshandel.

Vi ved stort set alle at en virksomhed der tjener gode penge også oftest har værdier for mere end den bogførte værdi. Så mange investeringer som muligt er taget over driften, der er sjældent nogle immaterielle anlægsaktiver og øvrige aktiver er afskrevet så aggressivt som muligt. Direkte modsat kan det være i virksomheder der har haft nogle år hvor indtjeningen er udeblevet.

Ved en vurdering/værdiansættelse af virksomheden sker der altid en normalisering af historikken. Denne normalisering påvirker både de historiske resultatopgørelser og seneste års balance. Men når det kommer til aktiverne er det ikke altid som køber eller sælger tror.  Aktiverne bliver ikke gennemgået minutiøst således hver en kontorstol eller hver en skruemaskine handles til markedsværdi.

Anlægstunge virksomheder - produktionsvirksomheder, entreprenører etc. - vil naturligvis altid skulle igennem en mere grundig gennemgang af aktiverne. Det samme gælder for omsætningsaktiver - herunder oftest varelagre.

Men det ER - ved salget af en velkørende virksomhed - den fremtidige omsætning og indtjening der repræsenterer den primære værdi. Det er den del af salgsprisen som i "gamle dage" blev kaldt for goodwill. Det er markant nemmere at hæve prisen på denne del end ved at være for firkantet omkring værdien af virksomhedens aktiver.

En af de aktiver der oftest fylder allermest er ejendommen hvorfra virksomheden drives. Der er virksomheder - oftest produktionsvirksomheder - der ikke kan/bør flyttes og hvor ejendommen indgår på linje med maskinparken. I de fleste andre tilfælde anbefaler vi at ejendommen frigøres fra driftsselskabet.

Dette har de mange virksomheder heldigvis allerede gjort således ejendommen er placeret i holdingselskabet eller i et søsterselskab. Af disse to muligheder anbefaler vi søsterselskabet - medmindre du som sælger ønsker at beholde ejendommen. Husleje og vilkår iøvrigt imellem driftsselskab og ejendomsselskab bør være afstemt med markedet. 

Der kan selvsagt ved en ejendom være store positive eller negative justeringer i værdien (kontra bogført værdi) når en ejendom indgår i en virksomhedshandel.

Sælg ikke kontanter

Mange virksomheder sætter en ære i at være så velkonsoliderede som muligt. Det gør nu også livet nemmere når man har økonomisk råderum og ikke er afhængig af fremmedkapital eller besværlige banker. Inden et salg giver det dog som oftest mening at virksomheden trimmes og at "fri kapital" udloddes.

Heldigvis har langt de fleste ejerledere i dag deres drift i et selskab der så er 100% ejet af deres holding-selskab. Det gør det nemt at udlodde overskydende likviditet. Men hvordan gøres dette, hvor meget kan der udloddes, i hvilken økonomisk stand sælges selskabet m.v. Det er spørgsmål der ofte står ubesvaret hen - selv langt henne i en forhandlingsproces. Det kan undre idet der netop på dette område kan sikres sælger den økonomisk mest fordelagtige handel.

Bestemmelser om opgørelse og regulering af købesum er blandt de vigtigste bestemmelser i aftaler om virksomhedshandler. Formuleringen og forståelsen af købesumsbestemmelser giver imidlertid ofte anledning til forvirring og efterfølgende tvister.

Der er ikke altid ved udfærdigelsen af bestemmelserne det fokus på dem, som deres vigtighed tilsiger. Tiden prioriteres ofte til udarbejdelse og forhandling af omfattende garantikataloger og -beskyttelse, uanset der erfaringsmæssigt kan tjenes flere penge ved at tænke købesumsmekanismen ordentligt igennem.

Dertil kommer, at de finansielle og kommercielle personer, der er involveret, ofte ikke er tæt på en aftaletekst og form, som er svært tilgængelig for personer, der ikke er vant til at læse den slags. De juridiske rådgivere har til gengæld ikke altid den nødvendige forståelse af de finansielle forhold, som aftalen skal beskrive. Derved kompliceres en problemstilling, som egentlig er forholdsvis banal.

Købesummen for virksomheder opgjordes for år tilbage oftest på grundlag af den handlede virksomheds historiske regnskaber eller en opgørelse af den bogførte egenkapital pr. en vis skæringsdag. Denne kunne eventuelt være suppleret af særlige mekanismer, eksempelvis earn-out hvor en del af købesummen afhang af fremtidig indtjening eller omsætning i nogle år efter transaktionen.

Blandt finansielle rådgivere – og i tiltagende omfang mellemstore og store virksomheder – har "Enterprise Value" imidlertid vist sig som det centrale begreb i forbindelse med diskussioner om værdiansættelse.

Enterprise value svarer alene til værdien af egenkapitalen, hvor den handlede virksomhed ikke har nogen nettogæld men ej heller nogen fri likviditet. Selvom finansielle rådgivere og parter er enige om enterprise value, udestår ofte forhandling af, hvilken equity value dette svarer til. Equity value udgør således det beløb, som sælger er berettiget til, og som traditionelt betegnes som købesummen.

Forståelsen af enterprise value begrebet og sammenhængen mellem dette og equity value/købesum er derfor central i forbindelse med forhandlingen af købesummen. Den er også central ved formulering af overdragelsesaftalen. Ovenstående bør indgå i dialogen med dine rådgivere allerede ved værdifastsættelsen af virksomheden. 

Gør din virksomhed salgsklar

Vi er ikke i tvivl om, at vores hus skal være i en ordentlig stand for at opnå den bedste salgspris. Afhængig af hvem man er som person, kan dette være en større eller mindre opgave men trods alt en overskuelig opgave.

Vi ved godt at tagrenden skal skiftes, at haven lige skal løbes over og, at et lag ny maling på væggene vil hjælpe salget på vej.

Vi ved også godt, at hvis tagrenden har været utæt i en længere årrække og vi ikke har fået gjort noget ved det, så kan der være følgeskader, som kunne have været undgået ved en løbende vedligeholdelse.

Når det drejer sig om værdien af din virksomhed er der den lille forskel, at du ikke ”bare” kan udskifte tagrenden, male væggene og ordne haven og ved en her-og-nu indsats øge den kosmetiske værdi af virksomheden. Vaner og ”sådan plejer vi at gøre det” er ofte forankrede i virksomheden og kan være svære at få øje på. Detaljer og indgroede rutiner ses ofte at skygge over det overordnede mål og indførelsen af nye arbejdsrutiner og metoder møder ofte modstand.

Virksomheden skal fremstå som generelt vedligeholdt da værdien vil være afhængig af det. Når den beregnede værdi af en virksomhed opgøres er det reelt ud fra en forventning om, at der ikke er ”skjulte fejl og mangler” der kan påvirke afkastet, af den investering, et køb af virksomheden vil være. Det vil sige at der ud fra virksomhedens historiske og forventede indtjeningsevne, konjunkturfølsomhed, kapitalstruktur, markedsforhold, risiko m.v. sættes en teoretisk værdi ved anvendelse af den mest korrekte metode for den konkrete virksomhed, alt sammen en lille smule nørdet talgymnastik, som har til formål at argumentere for hvorfor den teoretiske værdi er som den er.

ER DU VILLIG TIL AT GIVE AFSLAG I PRISEN OG I GIVET FALD HVOR MEGET? OG HVORFOR?

Lige så vel som tilstandsrapporten i en ejendomshandel indeholder en checkliste over sælgers erklæringer over for køber, samt en opgørelse over forhold af mere eller mindre graverende karakter, der bør udbedres med angivelse af forventet omkostning, er der i en virksomhedshandel en ”tilstandsrapport”.

”Tilstandsrapporten” i en virksomhedshandel fremkommer, som oftest, via en due diligence proces, hvor køber får adgang til at undersøge virksomheden i detaljer og få afdækket eventuelle risici, som for køber kan betyde en øget omkostning eller manglende indtjening ved den fremadrettede drift.

Den væsentligste forskel er, at forholdene i tilstandsrapporten i en ejendomshandel oftest kan udbedres inden handlen effektueres, hvor de forhold der fremkommer i en due diligence proces generelt ikke kan bringes på plads inden en effektuering af en handel og derfor kun kan imødekommes ved forhandling af prisen.

Det er derfor afgørende for at få den rigtige pris for sin virksomhed, at den til enhver tid holdes salgsklar. Samtidig er der som oftest en økonomisk gevinst for virksomheden ved at bringe orden i de forhold der har betydning for salgsprisen.

Lad ikke køber holde argumenterne for hvorfor en salgspris skal reduceres. Det bliver hurtigt en diskussion af hvor store omkostninger køber forventer at skulle bruge på at bringe dem op på et, for ham, acceptabelt niveau.

Hvor lang tid før et salg skal man så starte med at gøre virksomheden salgsklar?

Det korte svar er NU!

Da en optimering/salgsmodning af virksomheden oftest er et tids- og, til tider, likviditets- krævende forløb og et salg af virksomheden kan blive relevant før man forventer, er en kontrolleret tilgang til processen at anbefale.

Det giver mulighed for at prioritere aktiviteterne, samt sikre at relevante forhold kan blive bragt på plads både eksternt og internt i virksomheden.

Hvad indebærer det at gøre virksomheden salgsklar?

Det primære fokus for en klargøring af virksomheden til salg er, at skabe så stor sikkerhed som muligt for virksomhedens fremtidige indtjeningsevne for en ny ejer og samtidig sikre at virksomhedens struktur er optimeret i forhold til driftsaktiviteterne. Hovedområderne i en salgsmodning adskiller sig ikke væsentligt fra det at effektivisere og optimere virksomheden, men prioriteringen af hvor indsatsen skal lægges varierer typisk.

På overskriftsniveau, ses det ofte, at prioritering af aktiviteter adskiller sig, f.eks. som følgende:

Den væsentligste årsag til, at der oftest er en forskel i prioriteringen af aktiviteter ved en salgsmodning i forhold til en optimering af virksomheden er, at fokus er forskelligt.

Som nævnt er fokus i en salgsmodning at klargøre virksomheden til så smidig en overdragelse som muligt, til en ny ejer og samtidig sikre synlighed og sikkerhed for den fremtidige indtjening.

Ved en optimering er fokus ofte rettet mod en specifik problemstilling, uhensigtsmæssighed eller mulighed som ønskes forbedret eller udnyttet.

Hvordan griber jeg det an, og hvordan ved jeg om det er godt nok?

Det kan lade sig gøre, at gennemføre såvel salgsmodning som optimering ved egne interne initiativer. Vi ser dog ofte, at årsagen til at der er konstateres et behov for at gennemføre en reel salgsmodningsproces, eller optimering er, at kompetencerne ikke er til stede i virksomheden alternativt, at det kan være vanskeligt at få prioriteret hvilke aktiviteter der skal gennemføres for at give et forventet positivt afkast.

Til tider skal der blot ydes assistance til at tydeliggøre aktiviteter, samt prioritere disse, hvorefter den enkelte virksomhed selv er i stand til at gennemføre. Til tider er der behov for assistance til at gennemføre aktiviteterne.

Uanset hvad der måtte være tilfældet, er nogle af de væsentligste barrierer/forudsætninger:
1 – Erkend at der et behov
2
Erkend at det kræver ændringer
3
Erkend at det tager tid

Uanset om processen gennemføres ved egen kraft, eller ved ekstern assistance, er det afgørende, at virksomhedens ledelse er kritisk i forhold til de tiltag der identificeres.

Det anbefales derfor, at der for hver aktivitet foretages en vurdering af værdi ved gennemførelse. Det ses, desværre, ofte at der identificeres initiativer som, rigtigt nok, kan øge virksomhedens værdi, men hvor omkostninger til at gennemføre aktiviteten er markant højere end den værdi det tilfører.

 

Produktionsvirksomhed solgt på fire måneder

Partner Torben Kristensen har netop afsluttet en handel hvor en mindre produktionsvirksomhed har fået en ny ejer. Der var tale om et generationsskifte, hvor ejer var interesseret i deltidsbeskæftigelse, som administrativ koordinator, hvis muligheden forelå.

Der var under forløbet 24 interesserede køberemner. Den endelige køber havde indgået en købsmandataftale med Faqtum M&A, hvorved vi aktivt søgte den rette virksomhed til køberen.

Forløbet gik således:

23.10.2015 Salgsmandataftale indgås.
01.11.2015 Virksomheden udbydes til salg.
05.11.2016 Køberemne 1 besigtiger fabrikken.
10.12.2015 Køberemne 2 besigtiger fabrikken.
14.12.2015 Der skrives hensigtserklæring med køberemne 2.
17.12.2015 Due diligence indledes.
19.02.2016 Kontraktforhandlinger afsluttes
22.02.2016 Overdragelsen finder sted.

Prisen blev den udbudte pris med earn out på ca. 20 %.

Ejer fortsætter indtil videre på kontraktvilkår, som administrativ koordinator.

Kontakt Faqtum M&A på 69 91 85 30 hvis du vil høre mere om muligheden for et salg af din virksomhed.