Få styr på kulturen ved M&A – og få en bedre forretning

Når en "arbejdende køber", en investor eller en kapitalfond overtager en virksomhed bevares eller styrkes virksomhedens kultur oftest. Anderledes kan det se ud ved strategiske opkøb hvor virksomheder køber andre virksomheder. I disse tilfælde er der ofte planlagt en sammenlægning med ikke uvæsentlige synergier til følge.

Manglende fokus på kulturer og forskelle i disse kan koste både kunder og medarbejdere. Vi har bedt kulturekspert og CEO i Exsecutivis Morten Aaby om at sætte ord på  hvad der går galt og hvordan det kan undgås.
 

Af Morten Aaby

I 2017 blev der solgt mere end 230 virksomheder i Danmark, så god anledning til mange brede smil efter en vellykket proces. Om smilene holder 1, 2 eller 3 år efter blækket er tørt er nok lidt mere tvivlsomt, da

  • 50% af de ansatte i den overtagne organisation forsvinder inden for 3 år
  • 50% af kunderne i den overtagne organisation forsvinder inden for 2 år.

Det ér hårdt arbejde at beskytte sin investering og få de planlagte gevinster ud af M&A.
 

Er kultur vigtig ved M&A?

Ja, kulturen i virksomheden og forskellen i kultur er en væsentlig faktor for, at forventninger til et virksomhedskøb ikke kan imødekommes - det viser flere undersøgelser. www.finans.dk skriver den 1. januar 2018, at ”50-90 pct. af alle opkøb giver ikke værdi til aktionærerne” og en ældre undersøgelse fra KPMG siger endda at; “Deals were 26% more likely to be successful if acquirers focused on identifying and resolving cultural issues”.

Selv om kulturen har stor betydning, er der imidlertid få værktøjer til at synliggøre kulturen for køber og endnu færre, som kan tages i anvendelse inden for rammerne af en typisk M&A proces. Kulturen spiller derfor oftest med som blind makker i processen og i den efterfølgende fusionerede organisation, som derved bliver mindre succesfuld end planlagt.

Jeg har tidligere hørt frustration over store forskelle i kultur udtrykt således: ”Det er svært fortsat at sælge bagerbrød hvis man føler man nu arbejder i en slagterbutik”.
 

Hvordan kan vi gøre kultur synlig?

Der er brug for et synligt kultur-kompas for bestyrelse, direktion og medarbejdere. Et godt bud herpå er Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). OCAI, der er udviklet af professorerne Robert Quinn og Kim Cameron, er et valideret redskab, der er benyttet af tusindvis af virksomheder verdenen over til online at lave en let, hurtig og anonym pejling af organisationens kultur.

OCAI er baseret på Competing Value Framework (CVF), der inddeler kulturen i fire typer, som modsvarer fire forskellige måder at være en effektiv organisation på:

  • Clan = Gør det i samarbejde.
  • Adhocracy (også kaldet innovationskultur) = Gør det først.
  • Market (også kaldet rationel kultur) = Gør det hurtigt.
  • Hierarchy = Gør det rigtigt.

Eksempelvis vil nogle organisationer opnå deres resultater ved benhård opfølgning på mål (Market kultur) og andre ved altid at være først med det nye (Adhocracy kultur) – og så er der alle mulige andre kombinationer. Der er ingen rigtig eller forkert kultur – bare forskellige kulturer, og forskellige kulturer kræver forskellige tilgange til implementering. Noget der virker i én kultur virker ikke i en anden kultur.  

Kulturen har helt fra organisationens start været påvirket af de mennesker, som var og er i organisationen, og en stor del, det vil sige cirka 90% af kulturen er ikke umiddelbart synligt. Derfor bevæger organisationer sig mod forskellige kulturer, fordi menneskerne (herunder ledelsen) er forskellige. To organisationer med samme alder, geografi, størrelse og branche kan således have helt forskellige kulturer, selv om de på en række økonomiske nøgletal ser meget ens ud.

Et sådant eksempel er illustreret i nedenstående figur, hvor kulturen for to forskellige produktionsvirksomheder er tegnet op, så det passer med begreberne i CVF/OCAI. Produktionsvirksomhed #1 (den blå firkant) har meget fokus på Adhocracy og lidt fokus på Hierarchy, hvorimod produktionsvirksomhed #2 (den røde firkant) har meget fokus på Hierarchy og lidt fokus på Adhocracy. De har cirka lige meget fokus på Market og Clan.

 

Hvad sker der, hvis produktionsvirksomhed #1 og #2 bliver slået sammen til én organisation?

Hvis de bliver slået sammen til én organisation vil det give konflikter, idet medarbejderne fra organisation #1 vægter indsigt i kundernes / interessenternes behov og innovation højt, hvorimod organisation #2 vægter målinger, dokumentation, analyse og beregninger højt.

Man kan næsten fornemme, at konflikten vil opstå, når medarbejderne skal blive enige om, hvad der er vigtigst. De to kulturer er i konflikt med hinanden, fordi det er umuligt at blive ”de første”, hvis der først skal analyseses og beskrives en instruks for, hvordan man bliver det!

Hvis der er stor forskel på kulturen i de to organisationer, skal der efterfølgende ske en ekstraordinær stor ledelsesindsats for ikke at tabe effektivitet/indtjening m.m. i det fortsættende selskab. Nogle gange kan der faktisk være argumenter for IKKE at samle organisationerne lige med det samme, fordi omkostningen ved dobbelt administration og drift i to enheder er langt mindre end tab af produktivitet ved en samlet enhed.

Det er den slags diskussioner, som er bedst at tage på et oplyst grundlag som en OCAI kulturanalyse kan bidrage med.
 

Hvordan kan vi ændre kulturen?

Kulturen skal ikke bare ændres for kulturens skyld. Det er vigtigst at bruge viden om kulturen til at skabe endnu bedre resultater (impact), eksempelvis omkring innovation, procesforbedringer, samarbejde, leverancetider m.m. og derigennem ændre kulturen.

En kulturændring er ikke en stor bølge, som skyller inde over organisationen og forandrer alt på én gang. Det er en række små skvulp, som hele tiden skal styres, så de tilsammen giver den store ønskede effekt.

Kulturændringer kan du ikke få konsulenter til at gennemføre for dig, og der er ingen quick fix. Ledelsen skal selv stå i spidsen for, at det lykkes, så det ikke kun bliver en facade uden at organisationen reelt følger med.

Vi anbefaler en tilgang som bygger på små (adfærds)ændringer i dagligdagen, hvor ledergruppen i cykler af 2-4 uger:

  • Identificerer de kulturelementer, der skal styrkes henholdsvis svækkes for at få den kultur, som ledelsen ønsker.
  • Prioriterer og gennemfører tiltag og projekter for at ændre kulturen.
  • Dokumenterer at tiltag er implementeret, så løbende synlige resultater sikres.

Tænk kultur ind i din næste M&A proces og kom ud med en bedre forretning på den anden side.